| |||||
| |||||
编者按:张玉富总经理5月16日在深惠城际先开段基础管理提升专项督导总结反馈会议上提出:“公司上下把基础管理提升工作作为一项日常工作常抓不懈,让管理提升成为一种习惯,努力形成人人重视、人人谈论、人人思考、人人落实的良好氛围。”为此,公司融媒体中心围绕“为什么要进行管理提升”“管理提升如何落地见效”“管理提升有哪些具体措施”等主题开展了系列访谈。 凝心聚力谋发展 管理提升在行动 水电公司副总经理 李学森 基础管理提升是一项长期工作,功在当下,利在长远。公司上下把基础管理提升工作作为一项日常工作常抓不懈,将个人能力的提升与企业能力的提升相融合,将个人发展与企业发展相融合,努力为公司高质量发展汇聚强大的动能,推动公司更好、更快、更高质量地发展。 “纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行。”自公司开展提升基础管理专项行动以来,水电公司徐州区域项目加大管理标准化、精细化力度,夯实项目管理能力,合理推进资源配置,管理举措全面落地,进一步提升履约管理水平和盈利能力,落实成本精细化管理,完善经营管理体系,层层压实责任,切实提升项目管理效率和质量。 创新管理模式实现效益最大化 中电建市政建设集团江苏津源工程有限公司依托徐州地区近30亿在建项目,持续整合区域资源,提高专业核心能力培育,集中优势力量提升在行业内的品牌知名度,扩大江苏及周边市场。目前累计中标徐州房建项目72.39万㎡。 公司为沛县文礼教育实业有限公司的股东之一,全面履行工程建设前期阶段、准备阶段、实施阶段、工程验收与保修阶段等各阶段管理职能;且项目采用“股权合作+工程总承包”模式,为集团首例,模式新颖。 为了积累项目公司管理经验,储备相应管理人才,安排专人参与从项目立项、土地出让、银行融资、可行性研究报告编制、概预算审批、“四证”办理、施工图审查、项目招投标、工程建设、验收、保修等各项工作,使公司人员对项目运作的全流程都有了更加清晰的认识。 精准投融资+概预算实现开源节流 在集团指导下,制定详细的投融资方案,积极推进融资进程,对接包括四大国有银行在内的多家金融机构,并保持动态跟踪,经过多轮谈判,最终与银行敲定了融资协议。同时根据工程进展进行贷款发放,在保障项目进展资金使用的前提下,确保资金使用效益最大化。 在施工图设计和概预算编制阶段,项目部积极与设计院沟通,进行图纸优化,确保图纸设计与施工一致,实现完工后图纸零调整、预算零变更,保证项目整体可期。 物资材料集中采购创效益 大宗物资采购方面,整合区域项目同类物资,充分利用区域项目体量优势,统一采购,降低了采购价格,同时对于受原材料价格影响较大的物资,像钢筋、电缆等,采用信息价+固定浮动金额的定价方式,有效规避材料的原材料波动对施工进度及采购成本带来的影响,切实做到物资材料采购提质增效。 沛县项目各个学校施工位置较为分散,大宗材料成本控制、运输面临巨大挑战。项目通过设备物资前期策划及市场调研,发现沛县西邻京杭大运河,部分材料可以通过水运的运输方式,降低材料的运输成本,但是水运的运输时间较长,项目根据自身的施工进度计划提前策划材料的采购计划,降低采购成本,完成降本增效的目标。例如瓷砖的采购,项目充分调研沛县当地瓷砖市场发现,在业主指定瓷砖品牌范围内,瓷砖的生产地均在广州,可以通过水运的运输方式,将瓷砖运抵至沛县当地,相比较于陆路运输,降低了瓷砖的运输成本每平方米10元/平方米。 劳务实名制联合疫情防控 项目成立劳务实名制管理领导小组,制定劳务实名制管理办法,配备劳务专员,利用广联达系统重点抓好“入场、考勤、工资、退场”四关,将工作细化到个人。项目与劳务队伍签订协议,明确实名制登记制度,审核队伍与劳务人员签订劳动合同,多举措确保劳务实名制的实施。 2022年疫情防控形势严峻复杂,国内疫情呈现点多、面广、局部爆发态势,房建项目属于劳动密集型工程,项目部充分利用公司和地方政府要求的劳务实名制系统,多举措将劳务实名制与疫情防控融合管理:一是对外来人员落实健康管理措施,定期进行全员核酸检测;二是施工现场严格落实封闭式集中管理,对所有进场人员进行核酸检测、查验体温、查验健康码和行程码、佩戴口罩等,最大限度减少施工工地现场人员外出流动,严防集聚性传染;三是配足口罩、手套、测温枪、酒精消毒液等必需的疫情防控物资,并根据疫情风险等级及时动态调整防控措施,建立疫情防控应急预案和领导小组,将防控措施落实到每个岗位、每个环节、每个人员;四是积极做好宣传教育工作,普及疫情防控知识,帮助工人提高防范意识、了解防治知识,做好个人卫生防护工作,及时发布官方最新疫情防控进展情况,不信谣不传谣,齐心协力打赢疫情防控攻坚战。 整合区域优势 管理提质增效 徐州区域项目将以基础管理提升活动为契机,继续保持目前奋进的势头,从管理中提升项目贡献率,用基础管理提升为公司高质量发展保驾护航,主要从以下几个方面持续发力:一是结合生产进度和资金安排,平衡各方面资源,学习好的区域化管理经验,打造学习型团队;二是成本管理管控要有红线意识,必须规范分包流程,杜绝违规分包、层层分包,把事情控制在源头,管理触角深入基层一线,对好的经验做法要进行经验总结、分享和复盘,做好每个项目的成本策划、经济效益的预算、修编和项目内部责任制考核;三是技术管理方面要继续夯实基础,工程、计量人员深入现场掌握现场实际情况,做好日常资料收集、闭环,为创优打下坚实基础;四是要从多方位做好现场成本控制,抓住每个细节的管理,控制好“跑、冒、滴、漏”,实现精细化管控和利润双提升。 通过此次管理提升活动,项目各层管理人员收获颇丰,从思想和根源上进一步认识、理解了基础管理提升工作的意义,后续将做好相关落实整改工作,持续推进基础管理提升工作力度,实现员工与项目、与企业共同提升,促进企业固本强基、凝聚合力,确保圆满完成年度任务目标,推动公司实现质量更好、效益更高、竞争力更强、影响力更大的发展。 | |||||
[打印页面] [关闭窗口] |
浏览: |