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自基础管理提升工作开展以来,天津公司聚焦高质量发展主题,以合同管理为主线,以成本管理为核心,以分包管理为关键,持续加强与在建项目的联动互通,将有效管控措施贯穿于项目实施全过程,推动天津公司经济管理各项工作取得良好成效。 规范合同管理 把控关键环节 事前算赢,做好标前成本测算。严把“事前关”,结合招标图纸,综合研判合同条款,分析投标清单及合同风险项,组织现场踏勘,联合相关部门研讨项目中标后实施的重难点,对业主要求、当地政策、技术难度、资金风险等全面把控,逐项分析利弊,详细测算施工成本,确定人材机及分包成本管控要点;在合同执行过程中积极利用有利条款,最大化其效益,主动通过谈判、变更等方式减小不利条款对项目的影响。 优化设计,重视预算编制工作。坚持以市场调查为基础,细致研究主合同,将设计概算、施工图预算、过程结算、审计结算一体化结合,施工图预算根据设计图纸和技术方案,逐项分析、核算、估价,考虑各项具体工程量清单、各项专业工程材料的数量、质量、价格和相关施工方法等因素,以确定具体的施工预算。过程结算考虑实际施工进度和情况,及时跟踪施工进度和成本支出,以便发现和解决问题,及时调整预算方案。同时结合施工图设计和前期调查把材料费用上涨、施工进度延误等风险因素考虑在内,结合市场单价,进行项目效益分析,做到心中有数。 尉氏项目采取“优化设计”的方式返回原政府实施机构已经设计完成的设计图纸,要求地质勘测单位和设计单位重新调整和绘制施工图纸。措施入图,为施工图编制和审计决算提供基础依据,为项目运维期争取利润空间。 量价复核,提升变更索赔能力。泌阳生态治理项目持续与业主单位接洽,解答和落实施工过程中提出的争议问题和意见,及时完善土方运距、图纸外工程量和柴油机自发电、洒水车洒水养护等签证资料,记录并完成合同会议纪要,保证业主对量价及时确认,避免完工结算风险。 全过程成本管控 提升成本管理水平 加强前期策划,选择最优分包方式。天津公司对新承接的项目及时召开成本策划会,确定目标成本,做好税负测算,分析盈亏点,确定劳务或专业分包模式,争取利润最大化并策划二次经营思路。 大港粮仓项目针对滑模施工,拟采用传统的劳务分包方式,但需项目自购滑模和仓顶设备,经前期策划综合比较后,最终选用专业队伍自带滑模和仓顶设备的分包方式,队伍可直接进场施工,有效节省了工期和采购成本。 精细化管理,做好成本动态管控。在工程建设过程中坚持做好“目标成本、责任成本、实际成本”对比,抓好采购成本、人工成本、材料损耗、竣工结算等各环节,提升管理能效。 长葛项目绿化养护工程阶段,将人工成本控制与劳务实名制相结合,过对劳务工效进行分析,合理优化劳动力需求,对日常施工与用工高峰期人工数量进行优化,指导项目经理进行现场人员调度,节约资金成本可观;长春新凯河项目大力推动竣工结算工作,提前做好合同支付节点相应财审、满养护期移交等工作,与业主的二级单位签订尾工补植、养护等合同,加速了项目竣工结算进程,节约了资金占用等成本。 区域化管理,节约项目管理费用。根据项目地域特点施行区域化灵活管理,绥化周边在建五个项目采用“项目总部+各区域部”管理模式,在满足五部一室情况下根据各个区域施工需求灵活调动管理,以有限的管理人员实现全面的工作管理,及时调整在建项目人员,优化施工工程量与管理人员数量配比,节约管理费用。 重视人才培养,以公司开展成本交流会为契机,树立全员成本意识,通过集中培训、经验分享、专题会议及现场指导等方式,提升项目班子及商务人员的业务能力,要求项目经理必须会算账、能算账、算细账。 围绕六字方针 找准分包关键点 天津公司围绕“合规、高效、价优”六字方针开展分包管理工作。 把好“第一道关”,做好分包商资质审查,确保分包单位具备相应的施工能力和专业水平,利用“天眼查”等,重点对分包商信誉、法律风险等方面进行评价,严禁“以包代管、包而不管”现象,形成系统考核机制,对在用分包商实行动态管理;做好分包策划,合理划分标段,对分包策划中施工难度大、利润低及价格倒挂的工程内容提出优化意见,有效降低分包工程施工成本,保证施工标段划分及分包价格合理性,高效施工;通过“成本结算”有效把控分包履约风险,细算分包成本,结合当地施工条件合理测算分包队伍成本,优化分包定价策略,有效管控分包成本,降低分包履约风险;把控分包结算支付风险,做到未签订分包合同不结算、超出设计工程量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算,对分包商退场或完工结算,要求分包商提供劳务工资、材料款、设备款等结清付清证明,降低诉讼风险。 天津公司将不断提升基础管理规范化、精细化水平,紧盯合同、分包、成本等关键环节,深入探索有针对性、时效性的管理模式,提高项目管理团队的综合管理能力,为工程项目履约保驾护航。 | |||||
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