山西省和顺县青城镇，山风掠过塔架，发出金属的铮鸣，10台百米高的白色风机已在山脊线上拔地而起。站在147号铁塔下的袁伟东，他的职业生涯像一条不断向上跃迁的曲线，从海外光伏项目的设备物资科员，到国内房建项目的设备物资部主任，再到如今山西国际能源和顺综合清洁能源供应（风光储）一体化100MW风电项目施工总承包项目的生产副经理，他始终以“全流程管理”为矛，以“跨领域协同”为盾，在清洁能源开发的战场上开疆拓土。

从“执行者”到物资管理“掌舵人”‌

2014年，初入职场的袁伟东便投身于市政集团在阿尔及利亚的首个光伏新能源项目——阿尔及利亚233光伏电站项目第五标段项目，负责设备物资管理工作，主要根据现场生产进度进行物资的配置，确保各个工区和生产部位的材料设备能有效供应，完成从材料设备到建筑实体转变的供应工作。

2020年，袁伟东回国担任晋中房建项目管理部的设备物资部主任，他迅速感知到差异，房建项目所需要的物资种类尤其繁多，大到钢筋、混凝土、施工电梯、塔吊、爬架、铝模，小到螺丝、钢钉、生活物资、办公用品，采购方式从租赁到集采，更重要的是要对材料使用情况进行实时跟踪，钢筋、商混、砂浆砌块、五金建材、水暖线材等等，每天的实际进场量都要一一记录。

这种从“执行者”到“资源整合者”的转变，让他练就了“三头六臂”。每一天的日常工作中，袁伟东都跟这些材料和设备打交道，从计划、采购、验收、使用、调配到成本管理、质量管理和安全管理，他几乎每天都泡在工地上。作为物资保障的“掌舵人”，袁伟东的身影早已融入到工程建设的每个角落，白天跑供应商谈合作，晚上研究集采钢筋各个入库钢厂所有生产基地分布，所有材料都设置就近的备用厂家，周末与施工团队推演进场计划。“国外项目更强调标准化执行，采购只需按图索骥，物资配置完全对标生产进度表；而国内市场环境复杂，需要主动整合资源，物资管理不仅要懂技术，更要懂市场，要结合施工进度灵活调整采购节点，既要压成本，又要保供应。国内管理者的核心能力，是把技术逻辑、商业逻辑拧成一股绳。”袁伟东总结道。

“物资专家”变身“炕头谈判家”

2024年8月，已在物资管理领域深耕十年的袁伟东，调任至山西国际能源和顺综合清洁能源供应（风光储）一体化项目100MW风电项目担任项目副经理，分管设备物资部，统筹设备物资采购筹划及落实各项管理、负责全项目穿越8个行政村的征地协调、负责35KV集电线路147基线塔及线路的生产工作。对袁伟东而言，这三个工作领域地其中两个都是相对设备物资管理来说的陌生领域。

袁伟东此时最重要的工作之一，就是对接村镇县协调征地及补偿问题。在设备物资领域游刃有余的他，第一次体会到了什么叫“跨越能力鸿沟”。

袁伟东最近常挂在嘴边的一句话：“和村里人打交道，不能急躁，要耐心地和老百姓讲清楚，青城镇是一个以农业为主的乡镇，切记任何施工前，如有和老百姓的土地有涉及的情况，一定要做到先告知，征求意见，沟通无误后再进行施工。”这句话是袁伟东身处当地两年的时间摸索出来的工作方式和原则。征地处理上，他本着标准一致，杜绝因人而异的原则，尽可能把手里的碗端平。袁伟东带着征地组，拎着二斤桃酥登门，在老李的炕头从光伏讲到风电，从补偿政策讲到未来恢复耕种。“咱庄稼人不懂大道理，就信实诚人。”老李咧着嘴说。

在镇里、在村里袁伟东都是一个言而有信的人，就像村书记们嘴里说的那样：“小袁这个孩子，也是从农村出来的，他能答应咱们的都是他心里有底的，咱们不能总为难他。”这种“带着温度”的协调智慧，让项目在2个月内完成了16个风机基础征地协调工作及147基35kV集电线路塔基征地协调工作。

三重压力下的管理突围

面对设备物资采购流程严苛、生产管控节点密集、征拆协调压力巨大的三重挑战，袁伟东坦言转型并非一帆风顺，最大的挑战来自“左手管物资，右手抓生产”的自我博弈。

风电类项目的设备及电气类材料采购是重中之重，所有设备类、电气材料类的正式招标前，都要组织业主单位、设计院、设备厂家、项目技术部门进行设备技术协议的签订，对设备参数进行“联合诊断”，过程中明确设备的型号、规格、数量、技术要求，以此确定采购的与实际工程使用的设备、材料百分之百的契合度。

袁伟东不光分管设备物资，还负责项目35kV集电线路147个集电线塔的施工管理，刚开始虽然有设备物资管理经验，但在统筹协调组织生产的能力、工序衔接、劳动力合理分配上仍然欠火候。从队伍工作面的划分、生产工序的安排、各队伍的组织协调都是力不从心。

基坑开挖浇筑阶段，袁伟东就遇到了转型以来的第一个问题。三支作业队伍同时施工，由于没有全面的把控现场自然环境和施工难度，也没有把线塔张拉段划分清楚，没有形成完整的组立塔及架线的张拉段，导致后续组塔架线无法形成连续工作面。袁伟东直言：“就像拼图全挤在角落，看着进度快实则埋雷。”发现问题后，他重走全线，重新组织设备配置，经管半个月的时间调整，开始推行“难易穿插、整段推进”的新战术。经过这件事情，袁伟东更加坚定了生产管理工作需要全面的掌握项目进度、施工环境、工作需求、劳动力合理分配等重要因素。“拼图乱局让我意识到，生产管理不是割裂的任务分配，而是有机的系统工程。”袁伟东在物资管控与生产调度的博弈中，渐渐摸索出了跨界管理的平衡之道。

风电场上的“跨界指挥官”‌

针对风电项目工期紧、协调难的痛点，他提出“渗透式协同”理念，要求部门间“多问、多说、多了解”，打破“各扫门前雪”的壁垒。

全线四条线路合计147基铁塔，从基坑测量、开挖、垫层浇筑、模板钢筋施工、预埋螺栓定位、混凝土浇筑、接地施工、回填作业、组塔、金具安装、架线等工序中，袁伟东都做到心中有数。每个工序的衔接，每个工序需要的工人人数、工效等都是他长期在现场监督管理的印证。他之所以能安排各个班组有序施工，足以证明了他明白各工序、工种的合理搭配。袁伟东坚持日清日结会的进行，针对每天的作业内容、完成情况、阻工原因，立即做出明确的回复，让队伍班组对第二天的作业内容心中有数。

“物资管理是死数字，生产管理是活系统。”袁伟东这样形容跨界感悟。他深刻认识到设备物资管理对项目成本、进度与质量的深远影响。“新能源项目中，设备物资占比高、周期长，必须将管理经验与现场生产无缝衔接。”他总结道。通过精准把控采购、调配、验收等环节，他不仅优化了物资流转效率，更将这一经验延伸至生产端，形成了“以物资保生产、以生产促效益”的闭环逻辑。

不设边界，方能突破边界。从非洲沙漠到三晋山川，从物资台账到土地协议，从海外项目科员到国内项目攻坚先锋，袁伟东凭借从设备物资管理到生产管控的全链条经验，逐渐成长为项目管理的“多面手”。

从光伏项目起步，到房建领域历练，再到掌舵山西国际和顺100MW风电项目的生产管理，他始终践行“干一行、爱一行、学一行、用一行”的理念，一步一个脚印，一步一个台阶，时刻学习、学以致用、全面基础提升，以扎实的专业功底与创新的管理思路，推动项目高效落地。